12-05-2019 18:41

Люди и технологии – главные аспекты Agile-трансформации

Люди и технологии – главные аспекты Agile-трансформации

Agile-трансформацию бизнеса можно разделить на два основных направления изменений: люди и технологии. Если про технологии уже известно довольно много, то адаптация людей остается неизведанной и проблемной областью для многих компаний. Попытки внедрения методологии agile сегодня встречаются в бизнесе повсеместно, однако реализация запланированных перемен зачастую не доводится до логического конца по причине недопонимания природы изменений.

Последняя бета-версия Android Q уже доступнаВам будет интересно:Последняя бета-версия Android Q уже доступна

Разбираемся, как правильно внедрять эти перемены в жизнь.

Для чего agile бизнесу?

Уровень конкуренции в современной экономике угрожает традиционным лидерам рынка. Предприятия должны внедрять инновации и предоставлять более эффективные решения, чем конкуренты, их бизнес должен быть гибким и быстрым. Как этого добиться?

Важными составляющими по-настоящему гибкого бизнеса являются несколько аспектов:

· Организационная гибкость. В эпоху растущей нестабильности, неопределенности и сложности прогнозирования развития рынков организации не могут успешно конкурировать, если они остаются неизменными. Процессы, структуры, культура и даже модели управления должны постоянно развиваться.

Из плоского в объемВам будет интересно:Из плоского в объем

Здесь можно выделить три показателя организационной гибкости: это способность изменять модели управления, бережливая оптимизация внутренних процессов в целях обеспечения максимальной полезности для клиента, а также соответствие структуры и ролей стимулам и задачам сотрудников.

· Постоянное развитие продуктов. В современном динамичном мире процветают только предприятия, способные экспериментировать с новыми продуктами, быстро проверять бизнес-модели, находить и создавать новые сегменты клиентов. Правильный продуктовый подход сегодня определяется способностью слышать клиента и решать его проблемы, быстрой адаптацией новых бизнес-моделей и способностью находить и создавать новые рынки.

· Активная поддержка и участие со стороны лидеров. В гибком бизнесе менеджеры – это лидеры, проектирующие среду, в которой, благодаря их увлеченному участию, продукты развиваются и регулярно обновляется их функционал. Для этого лидеры должны адаптироваться и внедрять инновации так же быстро, как и продукты, которые они контролируют. Иногда старые, укоренившиеся управленческие привычки необходимо отбросить, чтобы расти и развиваться в условиях постоянно меняющихся рынков.

Деньгами agile не построить

Legrand представила СКС нового поколенияВам будет интересно:Legrand представила СКС нового поколения

На фоне растущего интереса к agile распространенным сценарием в этой области остается ситуация, когда компании инвестируют в создание agile-команд и развитие scrum-процессов, однако не подкрепляют эти шаги фундаментальной трансформацией работы бизнес- и ИТ-департаментов по всей вертикали. Отличие настоящей agile-ориентированной организации сегодня заключается в том, что каждый аспект бизнес-операций тесно связан с непрерывным циклом поиска, оценки, анализа и развития новых видов практической пользы для бизнеса через ИТ.

В этом свете развитие agile-стратегии оптимально осуществлять как итеративный процесс, который отражает все основные принципы собственно agile-разработки продуктов и сервисов. Стратегическое планирование трансформации требует тесной связи между ИТ и бизнесом, а недостаток необходимой координации может сорвать весь проект. Недостаточная координация, смещение приоритетов, различия в толковании терминов и конечных целей – любой подобный сбой либо замедлит, либо полностью сорвет проект.

Еще одно тонкое место – точечные agile-эксперименты: компании нередко проводят трансформацию, удовлетворяясь одной agile-командой, не масштабируя подход на всю структуру своей организации. При таком подходе велик риск не рассчитать ресурсы и потерять синхронность действий внутри компании, особенно если одна команда глубоко занимается agile-проектами, а другая увлекается waterfall-методиками. Наконец, самое важное: адаптация agile требует глубокого культурного сдвига и проявления лидерских качеств ответственными сотрудниками.

Все необходимые навыки и технологии нужно как развивать внутри компании, так и привлекать по возможности извне. Если пренебречь «человеческим фактором» agile-трансформации, проект обречен на пробуксовку или полный провал.

img

Agile делают люди

В первую очередь полноценная agile-трансформация должна поддерживаться и сопровождаться высшим руководством компании. При этом, даже когда лидеры всецело поддерживают новый подход к работе, среднее звено вполне может на своем уровне влияния (иногда неосознанно) создавать помехи для команд, пытающихся работать в новом формате. Еще один участок для конфликта интересов может появиться на уровне взаимодействия людей, отвечающих за бизнес-процессы и техническую сторону бизнеса.

Здесь обе стороны должны быть готовы работать по новым правилам. Например, необходимо донести до людей мысль о том, что специалисты от бизнеса временами должны набираться терпения и глубже разбираться в реальных потребностях клиента, а технические специалисты в какой-то момент должны уметь поменять направление работы или вовсе отказаться от устаревших планов и наработок. Кроме того, если трансформация прошла в ограниченной части компании, люди из других подразделений должны быть готовы к новому формату взаимодействия с коллегами.

Для органичной трансформации в рамках проекта или компании могут понадобиться изменения KPI, подхода к мотивации и подбору персонала, потому что новый формат взаимодействия и распределения ответственности может не вписываться в привычные для компании способы работы со своими сотрудниками.

Получается, что большинству людей в компании придется быть готовыми к самым серьезным изменениям, которые неизбежно коснутся формата труда, способов его оценки, взаимодействия с коллегами, принятия новых решений, отношения к ошибкам. В результате трансформации потребуют не только планы, задачи и формальные процесcы взаимодействия между людьми в рамках компании, но и подход каждого к своей работе.

Итогом слепого следования новым методологиям и правилам могут стать неосознанные ошибки и саботирование нововведений, что приведет к потере веры в любые изменения и достижение реальных целей трансформации. Именно поэтому для успешной agile-трансформации нужно не только понимание, но и осознанное принятие нового подхода каждым сотрудником.

Технологии: дополняя человека

В ситуации, когда компаниям нужно быстро проверять гипотезы, получать обратную связь, создавать новые продукты, находить новые потребности и потребителей, успешная agile-трансформация не может обойтись без частых и гибких обновлений функциональности продуктов и инструментов. Это становится возможным только благодаря технологической поддержке людей – прежде всего автоматизации максимального количества процессов. Например, автоматизации проверки функционала, тестирования, проверок безопасности кода и других этапов разработки. Это помогает максимально сократить количество ошибок и уязвимостей из-за человеческого фактора, добиться высокого качества и быстрого выпуска продуктов.

Для того чтобы этого добиться, технологические процессы в компании должны также претерпеть несколько изменений:

· DevOps-трансформация – оптимизация и автоматизация максимального количества процессов разработки, конфигурирования и развертывания, поставленная на поток.

· Agile-трансформация – инкрементная и итеративная поставка функционала, удовлетворяющего динамический спрос, которая реализуется с помощью самостоятельных команд.

· Digital-трансформация – использование и постоянное развитие новейших технологий и гибких систем для реализации функционала, с опорой только на данные и эксперименты.

Помимо автоматизации, особого внимания требуют грамотный сбор и использование данных о клиентах, например, для последующей приоритизации развития продуктов. Для этого понадобятся технологические решения с целью достоверной интерпретации собранных данных.

Характеристики эффективного agile-лидерства:
1. Способность создавать видение и вовлекать других в его формирование и реализацию.
2. Способность развивать гибкость и возможности компании.
3. Способность направлять компанию к постоянному обучению и развитию.

30/100/365

Еще одно подспорье при реализации agile-проекта – авторские методологии, которые уже прошли проверку на многих успешных проектах трансформации. В частности, в практике Accenture применяется так называемый «Подход 30/100/365».

30 дней выделяются на первый этап agile-трансформации, когда определяются все ключевые исполнительные фигуры в процессах запланированных перемен.

Следующий этап состоит в проведении оценки готовности и зрелости различных участков корпоративной структуры для agile: устанавливаются наиболее благоприятные точки начала трансформации, создается план действий с привлечением всех ключевых игроков. Этот этап занимает около 100 дней. Здесь же выявляются все потенциальные точки сопротивления и тонкие места проекта.

Наконец, в следующие 365 дней работы в новой парадигме происходит масштабирование agile-методик на всю компанию. Здесь также ключевую роль играет работа с людьми: наибольшее внимание уделяется обучению и переменам организационного плана.

Именно совокупность всего вышеперечисленного и правильное использование комбинации «люди +т ехнологии» позволят считать бизнес действительно гибким, а agile-трансформацию – успешной.

Ключевые слова: Agile-трансформация

Журнал IT-Expert № 04/2019

Об авторах Антон Херувимов

Антон Херувимов

Лидер практики высокотехнологичной разработки и проектирования ПО московского офиса компании Accenture.



Источник