Делегирование задач в управлении компанией сегодня едва ли не самая обсуждаемая тема. Все говорят об эффективном управлении, как его достичь, как организовать себя и других. В итоге сформировались некоторые управленческие шаблоны, которые далеко не всегда эффективны. А зачастую и вовсе ошибочны.
Итак, наш опыт – топ-5 ошибок в управлении компанией, или все, что вам нужно знать о делегировании задач:
• Все хотят только командовать, а работать никто не хочет
Вам будет интересно:Дополнительная помпа на печку в ВАЗ
Всё наоборот. Подавляющее большинство ваших сотрудников будет стараться избегать принципиальных решений и прямых распоряжений, чтобы не нести ответственность. И если ваш бизнес начинает расти, вы можете оказаться в управленческом кризисе. Крайне сложно найти на рынке людей, способных взять на себя часть управленческих функций. Но не менее сложно их вырастить, даже отмечая и поддерживая инициативу наиболее способных.
Мы пытаемся решать эту проблему еще при приеме на работу. Один из важных критериев оценки соискателя – способность самостоятельно принимать решения. Кроме того, для нас важно, чтобы не принимались авантюрные решения, чтобы риск был оправдан опытом и знаниями. Таких сотрудников мы очень ценим и пытаемся развивать, предоставляя самостоятельность постепенно – от простых задач к сложным.
• Незаменимых людей нет
Ели ваш бизнес хоть сколько-нибудь связан с клиентским сервисом и поддержанием хороших отношений с заказчиками, то эта фраза теряет актуальность. В любой компании достаточно людей, которых сложно заменить. А если замена необходима в разгар проекта – это может стоить компании больших денег и репутации. Бизнес очень персонализирован – не только на руководителях, но и на менеджерах среднего звена.
В нашей практике были случаи, когда топы уходили из компании, но это далеко не всегда было критично. Для нас гораздо сложнее заменить инженера, который ведет проект. Во-первых, новый человек должен обладать определенным уровнем экспертизы по проекту, во-вторых, ему должен доверять клиент. К тому же, инженер как врач – носитель не только прямой информации о клиенте, но и о его анамнезе. Это очень важно при мониторинге и сервисном обслуживании систем, данные необходимо сравнивать в динамике.
• Делегировать = Поставить задачу
Суть делегирования - передать полномочия по решению одного или нескольких вопросов компетентному сотруднику. Если для того, чтобы «делегировать» вам нужно разобраться в проблеме, составить условия ее выполнения, описать примерный желаемый результат – то вы ее не делегировали. Вы просто нашли исполнителя и сэкономили немного времени.
Мы, в свою очередь, тоже столкнулись с такой проблемой. Есть люди, в обязанности которых входит делегирование полномочий, но они вместо этого ставят задачи. Это не так бросается в глаза в текучке на небольших вопросах. Все становится заметно «на массе», когда начинают «ползти» сроки, и в итоге возникает серьезная проблема. Когда вы делегируете вопрос человеку, который на своем месте, он должен четко понимать, как он поставит задачу, как ее решит и кого привлечет.
Кроме того, в нашей практике есть неприятные решения, которые нужно научится принимать. Например, замена подрядчика. Не все готовы идти на конфликт, портить сложившиеся хорошие отношения. Но если подрядчик не справляется, принимать решение нужно быстро – это важно для сохранения сроков и репутации. Сотрудник должен быть готов проявить волю.
• Делегировать = Не контролировать
Это совсем неправильно. Даже если вы доверяете сотруднику и готовы отдать ему в управление часть бизнес-процессов, нужно создать инструменты для подготовки регулярной отчетности. В первую очередь это нужно даже не для того, чтобы следить за сотрудником и иметь возможность влиять на его решения, а чтобы компания имела все необходимые данные для поддержки принятия оперативных решений.
В нашем случае мы не используем специальных обязательных отчетов, которые ежедневно/еженедельно ложатся на стол руководителю. Но есть документация по проекту, которая полностью описывает его ход, содержит финансовую отчетность и т.д. Таким образом, мы можем оперативно посмотреть срез и иметь полное представление, что происходит на данном участке.
Что касается стратегического управления самой компанией, то у нас есть еженедельные совещания, когда собираются топы, руководители департаментов, они готовят доклады и держат в курсе основных показателей. Мы стараемся не допускать проблем или обнаруживать их по первым признакам.
• Делегирование – это односторонний процесс от руководителя к подчиненному
Можно спорить о формулировках, кто-то называет делегирование от подчиненного к руководителю обратным делегированием, кто-то эскалацией, но сути это не меняет. Если мы говорим о действительно гибком и эффективном управлении, то нужно быть готовыми к тому, что часть вопросов будет делегирована и вам, как руководителю, снизу. Как правило, это связано с решением каких-то коммуникативных вопросов, где авторитета или опыта сотрудника может быть недостаточно.
У нас такие ситуации тоже происходят, например, когда возникает форс-мажор и нужно быстро решить вопрос нестандартными средствами, которых в «арсенале» исполнителя задачи может просто не оказаться. Например, у нас бывали форс-мажоры в праздничные или выходные дни, тогда топ-менеджерам приходилось возвращаться из поездок, отпусков – успокаивать заказчиков, «вытаскивать» инженеров, или срочно находить деньги на оперативную закупку оборудования.
[ Подписка на журнал ]
Об авторах
Максим Сохань
Генеральный директор компании «АМДтехнологии»
