19-09-2018 12:57

Обучить сотрудников и не умереть

Все чаще руководители ИТ-бизнеса сталкиваются с тем, что молодые сотрудники, которые покидают компанию, не отработав и года, мотивируют это невозможностью для саморазвития и профессионального роста. Что делать в такой ситуации? Чем заинтересовать юных и талантливых? Как удержать их в компании и стоит ли это делать?

В свое время Пико Айер определял поколение Y как «межконтинентальное племя бродяг», имея в виду, что движение – будь то перемещение между точками на карте или смена рабочих позиций – становится настоящим молодежным культом. В Deloitte подсчитали, что 25% сотрудников-миллениалов задерживаются на своем рабочем месте не больше года, а 44% уходят в течение 2 лет. Особенно это сказывается на ИТ-сфере: она ощущает на себе жесточайшую текучку кадров из-за того, что спрос на специалистов серьезно превышает предложение.

Криптовалюта больше не нужна?Вам будет интересно:Криптовалюта больше не нужна?

Аналитики PwC считают, что главными мотивами для смены работы становятся поиск новых карьерных перспектив и возможностей для личного и профессионального развития. Психологи соглашаются: сейчас, в эпоху, когда технологии могут выполнить большую часть работ лучше и быстрее человека, люди обеспокоены своим профессиональным будущим. Почти каждый четвертый из опрошенных Американской психологической ассоциацией сотрудников компаний переживает из-за изменения характера его работы и, соответственно, желает получить как можно больше навыков, чтобы оставаться востребованным на рынке.

«Дыры» L1TF обнаружены в ЦП IntelВам будет интересно:«Дыры» L1TF обнаружены в ЦП Intel

Поэтому если вы хотите сохранить своих лучших или перспективных специалистов, нужно предоставить им возможность личного и профессионального роста и, в конечном итоге, поддержать их движение по карьерной лестнице. Как сделать это эффективно и для сотрудников, и для компании?

Смотрите на обучение шире

Многие считают, что развитие сотрудников включает в себя только внешнее обучение, посещение конференций, выставок и семинаров. Они ошибаются.

Несомненно, внешние консультанты и курсы повышения квалификации – самые популярные инвестиции в развитие команды. Но далеко не единственные. С такой же – если не большей – скоростью сотрудники будут расти, если сформировать внутреннюю культуру общения. Например, внедрить практику наставничества, перекрестного обучения или регулярного обмена опытом и знаниями.

И нет, это не разрушит чувство конкуренции в компании. Только подстегнет ваших сотрудников работать лучше и приобретать новые знания, чтобы делиться ими с коллегами. По крайней мере, так считают «миссионеры» гибких методологий проектной работы – Agile. В большинстве концепций Agile присутствуют ежедневные или хотя бы регулярные встречи между разными проектными командами или департаментами для обсуждения текущих проектов и дел компании. На них программисты или менеджеры обсуждают проделанную работу, помогают совершенствовать написанный код или советуют, как наладить отношения с тем или иным клиентом.

Во многих ИТ-бизнесах на таких «скрам-митингах», помимо рабочих вопросов, разбирают тренинги или курсы, которые прошел кто-то из сотрудников, делятся информацией о новейших разработках и пытаются понять, как сделать труд в компании максимально комфортным для каждого.

В итоге не только увеличивается эффективность проектной и командной работы, но и растут личные компетенции сотрудников: в недавнем исследовании CEB и Gartner обнаружили, что 57% работников в любых бизнес-сферах развивают новые навыки благодаря тесному взаимодействию и обмену опытом с коллегами. Исследователи подсчитали, что руководители L&D-отделов (HR-специалисты, ответственные за обучение сотрудников) с каждым годом отдают все большее предпочтение «неформальным» методам обучения. Так, использование модулей электронного обучения снизилось на 11% в прошлом году, в то время как внутренний коучинг применялся на 15% чаще, как и внутренние корпоративные курсы под руководством менеджеров (на 12%) или наставничество (до 5%).

Не измеряйте способности к наставничеству производительностью

Однако доминирование внутреннего обучения над внешним порождает ряд проблем. Прежде всего, в том, что руководители начинают активно перекладывать задачи по обучению персонала на головы своих лучших менеджеров. Так, по меньшей мере, делают 72% организаций, опрошенных Harvard Business Review в прошлом году. И, естественно, почти все менеджеры терпят на новом поприще фиаско.

Почему? Да просто потому, что высокопроизводительные менеджеры перегружены собственными задачами. К тому же – по причине той же перегрузки – они часто не обладают навыками наставничества и не могут передать уникальные знания, которые хранят и используют в работе. И когда юные воспитанники прибиваются к мастерам в поисках истины, чуда не случается.

Выделяйте время сотрудников

Еще одна проблема, которую предстоит решить при создании программ развития сотрудников, - время! Мало кто готов с головой погружаться в учебу или получать новые рабочие навыки в свое свободное время. А обучение на рабочем месте, параллельно написанию кода или общению с заказчиком, грозит затянутыми сроками сдачи проектов, недовольными клиентами и еще уймой проблем для работодателя.

Поэтому нужно выделять для обучения и развития время в течение обычного рабочего дня, так чтобы сотрудникам не приходилось пренебрегать другими должностными обязанностями, вводить дополнительные или использовать нерабочие часы. Сделайте так, чтобы расписание курсов, тренингов и семинаров учитывало рабочую нагрузку сотрудников и было бы достаточно гибким для тех, кто зависит от внезапных звонков клиентов и других внешних обстоятельств. А по итогам их прохождения не предъявлялись бы чрезмерные требования к оценке.

Регулярно оценивайте промежуточные итоги

Оценивать сотрудников нужно с завидной регулярностью, причем не только обучающихся, но и обучающих. Например, в Google принята практика “Feedback talk” – раз в год каждый сотрудник проходит опрос об эффективности своего непосредственного руководителя. Это позволяет сопоставить мнения разных сотрудников, ведь обычно кто-то делится критикой, недовольством или пожеланиями во время обеденного перерыва, а кто-то предпочитает вообще отстраняться от любой оценки окружающих. В итоге общую картину получить не получается. А вот анонимные анкеты серьезно упрощают процесс сбора и обработки информации, формализуют претензии и заставляют менеджеров более внимательно относиться к своим подчиненным.

Что касается других методов, у нас в компании, для иллюстрации, проходит регулярная оценка навыков персонала. В ней обычно принимает участие руководитель сотрудника и руководители проектов, которые с сотрудником работают. По итогам формируется план развития специалиста: подтянуть знания, начать работать в новом направлении, - и разбивается на конкретные задачи с заявленным сроком. Это позволяет нам понять, какие сотрудники перспективны, где требуется повысить работника, а где – подумать о новых способах мотивации.

[ Подписка на журнал ]

Об авторах

Роман Коновалов

Генеральный директор «АйДи – Технологии управления»



Источник